“上海又在搞特价了，这对我的区域冲击实在太大了！”这是一位省级经理一脸不满的抱怨。

　　“谈得太艰苦了！”这是一位客户的KA经理在刚经历完与家乐福的谈判后向我诉苦。

　　“费用超标太严重了！”这是又一位客户的销售总监在得知全年KA总体费用投入后向我抱怨。

　　“终端表现太差劲了！”这是另一位客户的老总在视察完全国重点卖场回来后对我的感叹。

　　“五家门店又断货了！”、“卖场又要求我们搞

　　A是一家经营膨化食品的企业，其主要销售区域集中于华东和华南。该企业原有的经营模式与大多数企业一样，依靠经销商通过批发市场分销产品，但是多年以来，让A企业倍感痛苦的是：在传统的批发市场体系中，产品的整体毛利率日益降低，辛苦一年下来，企业所获的利益实在少得可怜；而且，在拓展KA的过程中，经销商根本不愿意按照A企业的意图转型，使得A企业迟迟不能进入发展迅速的现代零售终端。在这种以低价位驱动力的粗放型批发模式中，A企业感到生存起来很累，处处受到经销商的牵制。于是，A企业从2002年开始进行渠道转型，调整产品结构，下决心将主力渠道撤离批发市场，在华东和华南的主要地级市自建分公司，正式进入KA终端。经过3年的努力拓展，A企业逐渐形成了以下的KA运作模式：

　　A企业华东区域KA运作模式：

　　区域布局：截至2004年末，A企业已经在华东区域设置了7个分公司：上海、苏南、南京、杭州、宁波、温台及合肥，对江、浙、沪、皖等四省现代零售终端发达的主要城市进行覆盖，这7个分公司基本上涵盖了长江三角洲经济最发达的城市，其所代表的经济实力和消费能力首屈一指。A企业的思路是：集中资源在这几个经济发达区域全力拓展KA渠道，确保做强做大，形成真正的优势市场。

　　渠道结构：由此，A企业在华东区域的布局基本形成，KA终端所产生的销售额在其总销售额中的比例已经超过70%，这些KA终端全部由A企业的分公司直营，除此之外，对于其他中小型的零售终端，则仍然依靠原有的经销商通过批发市场辐射或者直接配送，作为KA主渠道的补充。

　　业务团队：A企业分公司的业务团队组织结构由分公司自行决定，对于内勤、财务、仓库、配送等几项职能的岗位设置基本一样，不同之处主要体现在业务职能方面，一般而言分为两种状况：第一种，城市内按照不同KA系统设置业务人员，如家乐福业务主管、华联业务主管等，在这些业务主管下还设有理货或导购人员，周边郊县则按区域设置业务人员；第二种，城市内按照不同KA零售业态设置业务人员，如卖场业务主管、标超业务主管等，同样业务主管下还设有理货或导购人员，周边郊县则另设业务人员。每个分公司平均人员总数为18人。

　　业务管理：由每个分公司自行负责，A企业总部并不参与对分公司的内部管理，每个分公司的管理方式都不同，主要依据分公司经理的个人经验及其认识，因此每个分公司的管理都带有强烈的个人烙印。

　　配送方式：每个分公司都设立有自己的中转仓库，由分公司直接配送。由于国际性KA的门店基本上都是跨区域的，所以A企业的配送也分为两种情况：其一，如果KA采取统一配送方式，那么就由上海分公司直接配送到KA总仓（DC），再由总仓配送到各门店；其二，如果KA可以不强求统一配送，则就由分公司直接配送到KA当地门店。不过，在这两种方式的运作过程中，需要不同分公司之间进行协助，上海分公司尤其要承担这种功能。由于部分国际性KA的运营模式是统购统配，因此上海分公司实质上承担着全权代表A企业与KA进行合作的职能，这部分KA的所有门店都通过总仓配送，所有的业务往来都由上海分公司负责，但是其他区域的门店则需要通过当地分公司进行维护，其中所产生的利益分配就成为了A企业需要解决的重点问题。

　　终端维护：KA终端门店的维护由分公司理货员负责，一般而言，理货员都属于业务主管领导，也就是说，业务主管不仅要对所辖KA的业务工作负责，同时也要对所辖KA下的门店承担维护责任，这属于一条龙式的维护方式，凡是门店的陈列理货工作不到位，全部责任都由业务主管承担。

　　费用管理：A企业费用管理采取由公司总部核定费用率、费用产生时采用审批制的方式，费用率的考核在年底进行，因此基本上日常费用的支出都是由总部审批后执行的。

　　业务统筹：总体而言，各分公司之间存在着KA谈判、配送与门店管理交叉的局面，这主要存在于国际性和全国性的KA，因此整体统筹协调在各分公司之间展开，而很大程度上需要由上海分公司统筹。

　　绩效考核：采取单纯的财务指标结果导向，对每个分公司的考核指标主要包括销售回款、费用率、应收账款以及退货额控制等几项，对于终端陈列、产品组合等过程指标没有考核，同时，每个分公司内部所有人员的考核都由分公司经理全权负责。

　　KA运作模式：在A企业的KA运作环节，遵循着这样一条价值链：KA谈判——获取订单——产品配送——终端维护——业务结算，这是一条以KA直接合作为核心的价值增值环节。由此，A企业华东区域的KA运作模式可以综合归纳为：由A企业分公司直接与KA进行贸易条件谈判，获取订单，根据不同KA要求向总仓或门店进行配送，并对终端门店的陈列理货进行维护，最终根据贸易条件与KA进行财务结算。

　　存在问题：1、A企业的平均应收账款天数为60天，这给企业带来了较大的资金压力；2、由于国际性KA在配送方式上的不同，使得由上海分公司通过总仓配送和其他分公司当地门店配送之间产生利益分配上的矛盾，主要包括：上海分公司承担的配送费用应该如何分摊？通过上海总仓配送到其它区域分店的销售额如何分配？；3、产品在终端门店的陈列不规范，较为零散，而且导购员的工作也缺乏标准；4、每当上海分公司开展DM促销，马上就会在周边区域引发抱怨，上海卖场实施的低价通过KA分店直接对其它区域当地市场产生冲击，导致摩擦不断；5、分公司的费用超标现象较为严重，主要表现在进场费、条码费以及堆头费等固定费用偏高，直接造成费用率的超标；6、华东区域采取的KA运作模式尽管可以直接掌控KA，但是其所带来的资金压力、人员费用、管理难度也较大，这种模式能否在全国其它区域进行推广？

　　A企业华南区域KA运作模式：

　　区域布局：A企业的华南区域主要包括广东和福建两省，2002年A企业先设立了深圳分公司，作为整个华南市场的先头部队与沃尔玛和万佳开展合作，然后于2003年增设了广州分公司和厦门分公司，从而完成了珠江三角洲闽南三角洲这两个经济发达区域的市场布局。进入到2004年后，A企业调整了其在华南区域的运作模式，改变了自建分公司拓展市场的做法，不过仍然以华南两个三角洲为核心市场区域。

　　渠道结构：A企业华南区域的渠道结构经历了一个转型的过程。在2002-2003年期间，由于A企业采取自建分公司拓展市场的模式，因此渠道结构非常扁平，基本上在中心城市以直营KA终端为主，占据了超过80%的销售比例，而周边市场则设立分销商，对传统批发市场及中小型终端进行覆盖。但是到了2004年，A企业发现分公司直营模式存在着一些较大的弊端：1、分公司缺乏综合经营管理能力，整体运作缺乏策略性；2、由于A企业产品在华南区域的市场基础较弱，品牌知名度不高，由此造成整体投入产出相差较大；3、由于分公司经营费用及KA费用较高，加上市场基础以及分公司经营能力较弱，使得分公司长期处于费用超标状态；4、公司总部管理距离较远，监控力度不足，而分公司的管理较为粗放，整个市场的终端表现比较零散，缺乏规范性。于是，A企业取消原有的分公司编制，代之以通过经销商对KA及中小型终端进行拓展的模式，利用经销商的资源和经营能力来改善业绩不佳的状况，由此使得华南区域的渠道结构较原有体系多增加了一个环节。

　　业务团队：在自建分公司期间，A企业华南区域的业务团队与华东区域的组成基本相同，只是销售人员的数量要少一些，每人负责的区域范围比华东区域分公司的要广泛一些。而在经销商运作模式下，分公司体制调整为省级经理-区域经理的区域组织形式，业务团队的性质由经营型演变为了服务型。

　　业务管理：与华东区域相似，主要分公司经理的个人经验及理解，公司总部基本上不提供具体指导，仅仅在领导视察市场时进行一些沟通。

　　配送方式：与华东区域相似，只不过同样深圳分公司（后期为经销商，以下同）也承担了代表A企业与总部在深圳的KA进行合作的职能。

　　终端维护：在分公司运作模式期间，KA终端门店的维护由分公司自有的理货人员负责，而划归经销商后，则主要由经销商的理货人员负责，A企业的销售人员仅仅是巡查指导。

　　业务统筹：与华东区域相似，华南区域各分公司（经销商）之间也存在着KA谈判、配送与门店管理交叉的局面，这主要存在于总部在深圳的国际性和全国性KA，因此整体统筹协调则需要由深圳分公司（经销商）统筹。

　　绩效考核：与华东区域相同。

　　KA运作模式：在分公司模式下，A企业华南区域的KA运作价值链与华东区域相同，而在后期的经销商运作模式下，KA运作价值链就有了相应改变：客户沟通——获取订单——产品配送——渠道维护——产品销售，可以归纳为：由区域经理与经销商进行沟通合作，由经销商拓展大型零售终端和分销商——其中以KA为主导，由经销商获取订单，根据要求向KA及分销商进行配送，并对终端门店进行陈列维护，最终在产品回款销售后按照贸易条件与KA进行结算。

　　存在问题：分公司模式下的问题除了与华东区域相同的几点以外，还包括：1、固定费用高，投入产出不成比例；2、分公司业务团队经营能力较差，内部管理粗放。而在经销商运作模式下也存在一些问题，主要有：1、对经销商的依赖性较大，对市场拓展的意图会受到经销商意识及实力的影响；2、由于经销商普遍缺乏强有力的理货队伍，因此终端的良好表现会受到影响。

　　发展困惑：如果采取自建分公司运作模式，由于缺乏和华东区域相似的市场基础和品牌影响力，企业的掌控力度远远不够，使得这种模式在华东以外的区域较难生存；而若采取经销商运作模式，尽管可以充分利用经销商的经营能力和资源，减少企业的资金压力，则又会受到经销商自身经营意识和实力的限制，从而影响企业对市场的拓展进度。这种矛盾如何解决呢？　　

　　KA是终端还是客户？

　　经常看见客户的销售人员把零售终端分为：KA店、A店、B店、C店及D店等五种门店类型，其中所谓的KA店就是家乐福、沃尔玛等旗下10000平方米以上的大卖场，A店指几千平米的综合性超市，而B店主要由几百上千平米的标准超市构成，C店主要指几十上百平米的便利店以及杂货店，D店则包括十几平米的杂货店以及流动摊点。以上对零售终端门店类型的划分标准，目前已经被国内众多的快速消费品企业所运用，似乎已经成了行规。可是，问题往往就在这些不经意间就发生了。各位读者可以反问一下自己：这五种终端门店划分的标准对吗？KA店的说法正确吗？这些零售终端门店类型的划分，与目前众多企业KA运作困难重重的现状有什么关系呢？

　　有的人可能会觉得对KA店叫法的深究是小题大做，其实不然。并非笔者在故弄玄虚，通过对零售终端类型划分标准的分析，我们可以清晰地发现众多企业在KA运作中存在的误区。思想的深度，决定着行为的深度，并最终决定着结果的好坏。对KA运作中一些关键因素的理解，恰恰关系着KA体系的运作是否符合其自身的规律，自然也就关系着一个企业能否真正与KA建立双赢而非“零和”的合作。

　　那么，究竟KA店的说法是否正确呢？当然不正确。大家长期都被一些似是而非的观点引偏了！我们来看一下什么才是真正意义上的KA。KA是英文单词KEY ACCOUNT的缩写，其正确的意思是“关键客户”，请注意，这里面的关键词是“客户”，而非什么“终端”或“门店”。这意味着什么？意味着本来应该被作为“客户”对待的KA却被当成了“终端”，这是一种严重的认识偏差！正是这种认识上存在的偏差，直接造成了企业在构建KA运作体系时无法掌握关键点。实质上，这恰恰反映了国内企业对于未来渠道发展方向的迷茫！将KA当作终端，也就是把KA仅仅当做是渠道的一个环节，这表明企业普遍还停留在传统渠道运作的思路上，为什么企业在与KA打交道的过程中觉得困难重重呢？就是因为企业没有从“客户”的角度来认识KA！

　　为什么一定要对KA店的叫法寻根问底呢？其实，这关系到企业是用一种什么样的认识或态度来对待与KA之间的合作，而这种认识或态度将直接决定着企业KA运作体系的成效，因为将KA作为“终端”和作为“客户”在运作模式上会导致完全不同的结果。对于A企业来说，就是一个将KA作为“终端”而非“客户”的典型。从A企业的KA运作模式上来看，无论是哪一种体系，和KA建立合作关系都是由分公司和经销商负责的，包括和KA总部的合作都是由上海、深圳两个分公司承担，先不要论结果如何，仅仅从形式上看，A企业和KA的合作就缺乏高度，单靠两个分公司如何能够与KA建立策略性的合作关系？更何况这两个分公司自身本身就承担着销售任务，这种区域性的利益分配本来就会造成区域间的不平衡，从而使得配送、价格、促销等方面的冲突不断。而A企业的总部并没有一个专门的部门与KA对接，也没有制定统一的KA管理体系，更无法有效统筹协调不同区域分公司或经销商之间在KA拓展上的冲突。之所以如此，根本上还是源于A企业没有将KA作为“关键客户”！试想一下，就经销商和分销商而言，企业会更重视哪一个？当然是经销商，因为他是“客户”，而分销商只是渠道成员。而一旦当企业将分销商也当作“客户”对待，就会带来分销体系运作的变革！同样，只有当企业将KA也当作“客户”，才会真正从客户的角度思考如何建立KA运作模式。

　　KA为什么会成其为“KA”？这是因为其凭借领先的经营理念、系统的管理体系、先进的IT水平、高素质的经营管理团队以及对消费者的极度重视，迅速从传统零售业独霸天下的局面崛起为现代零售业中的霸主！这与传统理念中的“终端”所代表的内涵截然不同！现在的企业都是在和一个个“巨无霸”打交道，每一个KA的内部运作体系及其复杂，你怎么还可以用“终端”的框框来衡量KA的地位呢？因此，A企业必须转换经营理念，要将KA运作从渠道合作模式转向客户合作模式，改变目前单纯依靠区域分公司或经销商与KA建立合作关系的局面，首先从组织上体现出KA管理的战略地位，通过在总部建立专业的KA管理部门来承担与KA的战略性合作职能；然后建立起一个从不同组织层面与KA进行紧密合作的运作模式，包括KA研究、KA拓展策略规划、产品组合、贸易条件设计及谈判、配送模式设计、终端门店管理等各个方面。只有当A企业建立起一个能与KA相对接的组织体系及运作模式，才具备了与KA建立平等合作关系的基础，否则你只能在KA面前低下自己高傲的头颅！　　

　　以产品管理对接KA以满足高效消费者回应的品类管理

　　现在KA无论在管理还是技术上已经发展到了一个相当的水平，其中的典范当属沃尔玛不惜耗巨资建立卫星定位系统来改善其供应链体系，从而确立了其在全球企业界的霸主地位！而作为消费品企业典范的宝洁公司，则同样以毫不逊色的经营理念和技术体系来构建与沃尔玛的战略性合作，其中当以建立在品类管理基础上的ECR（高效消费者回应）尤为人称道，并由此赢得惊人业绩——其2004年514亿美元的销售额中有18％来自沃尔玛全球范围内5100家超市的经营业务，当然，沃尔玛2560亿美元销售额中的3.5％也归功于宝洁的产品！

　　为了彻底摆脱目前的困境，每一个企业都应该思考：什么才是与KA的策略性合作？是设立专门的管理部门吗？还是增加足够的费用投入？或是提高现有产品的毛利空间？抑或是为其提供专有产品？不解决这个问题，企业的KA运作只能永远在低水平上徘徊！　

　　我们可以从新品卖入KA说起。对A企业来说，每年推出的新品如何才能成功地进入KA销售？并且如何才能保证每个新品投入产出的最大化？从A企业的现状来看，无论是华东区域还是华南区域，都存在着较为严重的费用超标现象，主要表现在进场费、条码费以及堆头费等固定费用偏高，直接造成费用率的超标。这基本上是每个企业都会遇到的难题，也才让许多企业有了这样一种认识：进入KA只是树立一种形象，根本就不要指望着赚钱！其实，这只是企业在现实世界中无法走出困境时的一种无奈！但是我们设想一下，如果未来KA已经成为零售业的绝对主流，而企业仍然不能够从KA运作中赚钱，那么这个游戏还能够玩得下去吗？可见，是企业自身不得其法罢了，说白了，就是企业玩不过KA！要解决这个问题，企业就必须了解KA的运作模式，了解KA是如何满足消费者需求的。比如伊藤洋华堂，可以算得上是KA中的优秀者，也是最早一批运用IT系统对单品（SKU）进行管理的企业之一，它通过POS系统对货架上每一个SKU的销售情况进行动态跟踪，与供应商进行实时的数据交流，从而可以做到高效消费者回应，最大化地满足消费者需求，并最终赢得最大化的利益。与这样的KA合作，如果企业们不能够与它站在一个层面上思考问题，那么你只有甘拜下风！因此，要从根本上摆脱新品卖入后没有效益的局面，就必须跳出目前粗放的运作模式，以满足消费者需求、同时促进某类商品的整体销售和盈利为共同目标，和KA共同研究消费需求，并从中研发出符合双方利益的新品，这才是战略意义上的合作！而现实中，许多企业只是按照大众化分销的标准来生产产品，使得产品结构不成体系，不能够针对性地覆盖零售终端，从而造成产品在进入KA时的毛利空间偏小，经销商无法操作，企业自建公司也不现实，只好眼睁睁看着丧失KA合作的利益！一旦产品策略出现偏差，以后KA运作中的各项工作将会极其艰难！只有当企业能够象伊藤洋华堂这样的KA一样能够做到对产品的管理，才能够在这场聪明者的游戏中玩下去，也就是说，企业必须在KA运作中导入产品管理，与KA自身的品类管理相对接，这个过程可以说就是一个由供应商和零售商共同合作的过程，将品类视为经营策略单位，专注于实现消费者价值，最终提高企业经营业绩，由此方能形成一种双赢的局面！

　　为什么A企业会出现费用超标的状况？其实，是A企业的新品卖入后不能达到预期的销售额，从而无法摊薄前期一次性或者分期投入的固定费用。如果A企业的新品销售业绩非常好呢？这会形成一种什么状况？自然是盈利了！那么，A企业的新品卖入后为什么销售状况不好呢？尽管这其中的因素极其复杂，但是我们仍然可以判断出一点：A企业无法在终端有效追踪新品的货架表现，比如缺货，比如畅销的商品缺乏相应的货架空间而滞销产品的陈列过多。这就是说，A企业缺乏高效的货架空间管理，而这恰恰是KA实施品类管理的重要内容！每个KA在终端进行商品区分配以及货架产品配置时，就是一个对品类进行管理的过程，如果企业不能够了解到这一点，就不可能在KA获得应有的利益。因此，尽管A企业花费了大量的固定费用，但是由于在终端缺乏产品管理，使得新品无法获得预期或者理想的销售额，自然造成投入产出不成比例，使KA变成了一支“中看不中用”的鸡肋！

　　在我们服务企业的过程中发现，目前在国内有两种人才极其难招：一个是KA经理，而另一个则是产品经理（或品类经理、品牌经理）！这两者之间其实是有关联的，在这两种人才奇缺的背后，正是国内企业在产品管理和KA管理方面的空白！一个企业如果不能够形成系统的产品管理体系，那么它的KA运作必然是低层次、低效率的！所以，企业要走出目前KA运作的瓶颈，就必然要回归产品管理的本源，将产品分类管理的思想和方法运用到KA管理中，如此必将“拨开云雾见天日”！